เพื่อนๆผู้แทนยาอยากทราบไหมคะว่า..เมื่อบริษัทเลือกยามีกระบวนการคิดและตัดสินใจอย่างไร?

การตัดสินใจวางแผนกลยุทธ์ผลิตภัณฑ์ไม่ได้ขึ้นอยู่กับแค่ “ยอดขาย” หรือ “ชื่อเสียง” เท่านั้น แต่ต้องพิจารณาอย่างเป็นระบบผ่านกระบวนการวิเคราะห์ยอดขายและตลาด (Sales Analysis) และการจัดการผลิตภัณฑ์เชิงกลยุทธ์อย่างรอบด้าน เพราะแต่ละผลิตภัณฑ์มีโปรไฟล์ จุดแข็ง จุดอ่อน และโอกาสทางตลาดที่แตกต่างกัน การวิเคราะห์เหล่านี้จึงเป็นเครื่องมือสำคัญที่ช่วยให้ทีมขายและทีมการตลาดวางแผนได้อย่างมีทิศทางและยั่งยืนค่ะ

การวิเคราะห์ยอดขาย (Sales Analysis) -การจัดการผลิตภัณฑ์เชิงกลยุทธ์และการวิเคราะห์มีความสำคัญอย่างยิ่งต่อความสำเร็จ บทความนี้จะพาวิเคราะห์สำรวจโปรไฟล์ของผลิตภัณฑ์ยาสามตัว—โดยพิจารณาจากส่วนแบ่งตลาด ราคา จุดแข็ง จุดอ่อน และปัจจัยเชิงกลยุทธ์ พร้อมทั้งเน้นย้ำถึงความสำคัญของการวิเคราะห์ในการเลือกผลิตภัณฑ์ที่เหมาะสม โดยให้ความสำคัญกับการสอดคล้องกับวิสัยทัศน์ของบริษัท การระบุประเด็นสำคัญ และการพัฒนาแผนกลยุทธ์ที่แข็งแกร่งค่ะ

บทความนี้ได้เขียนเพื่อให้ผู้ที่ทำงานด้านการขาย การตลาด และการจัดการผลิตภัณฑ์ในอุตสาหกรรมยา เข้าใจถึงกระบวนการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ (Sales Analysis) และการประเมินศักยภาพของผลิตภัณฑ์แต่ละตัวอย่างเป็นระบบ โดยใช้เครื่องมือที่สามารถนำไปประยุกต์ใช้ได้จริงในการวางแผน

เพื่อให้เห็นภาพรวมและช่วยในการตัดสินใจเลือกผลิตภัณฑ์ที่เหมาะสม เราจะพาท่านผู้อ่านมาวิเคราะห์

เคสดังต่อไปนี้ซึ่งคือเคสสมมติของผลิตภัณฑ์ X, Y และ Z จากมุมมองที่หลากหลาย และทุกๆคนสามารถคิดวิเคราะห์ตามไปพร้อมๆกันได้นะคะ

โปรไฟล์ของผลิตภัณฑ์ X ,Y และ Z 

*Cost/Day หมายถึง ค่าใช้จ่ายเฉลี่ยที่เกิดขึ้นในแต่ละวัน

ปัจจัยเชิงกลยุทธ์ในการเลือกผลิตภัณฑ์

ในความคิดเห็นของผู้อ่าน จากข้อมูลของผลิตภัณฑ์ทั้ง 3 ตัวผลิตภัณฑ์ใดที่คิดว่าเป็นตัวเลือกที่ผู้อ่านต้องการมาทำตลาดหรือคะ?

ทีนี้จะพาผู้อ่านทุกคนมาดูอีกมุมมองวิเคราะห์ที่ต่างกันสำหรับผลิตภัณฑ์ค่ะ

ในการเลือกผลิตภัณฑ์มีหลายสิ่งสำคัญที่ควรต้องพิจารณาหลายปัจจัย อันได้แก่ ประสิทธิภาพ ความปลอดภัย ส่วนแบ่งในตลาด และการสอดคล้องกับวิสัยทัศน์ระยะยาวของบริษัท 

การวิเคราะห์จากมุมมองประสิทธิภาพและแนวโน้มในอนาคต

เราอาจวิเคราะห์โดยเน้นดูปัจจัยสองประการหลัก ดังนี้ค่ะ

คือ ปัจจัยทางด้าน ประสิทธิภาพ และ แนวโน้มในอนาคต

ผลิตภัณฑ์ Y และ Z ได้รับการพิจารณาว่าเป็นตัวเลือกที่ดี เนื่องจากมีประสิทธิภาพสูง 

โดยแนวโน้มในอนาคตบ่งชี้ว่าแพทย์จะเลือกใช้ยาที่ให้ผลการรักษาที่ดีกว่า

จุดแข็งและจุดอ่อนของแต่ละผลิตภัณฑ์

ผลิตภัณฑ์ X แม้จะมีภาพลักษณ์บริษัทที่แข็งแกร่ง แต่มีประสิทธิภาพต่ำกว่า อาจส่งผลให้สูญเสียความนิยมในระยะยาวได้

ผลิตภัณฑ์ Y มีข้อกังวลด้านความปลอดภัย สามารถแก้ไขได้ด้วยการเพิ่มการติดตามหรือกลยุทธ์จัดการผลข้างเคียง ทำให้เป็นตัวเลือกที่น่าสนใจ

ผลิตภัณฑ์ Z มีความโดดเด่นด้วยประสิทธิภาพและความปลอดภัยสูง แต่มีความท้าทายด้านราคาที่สูง ทำให้ยากสำหรับผู้แทนยามือใหม่ในการแข่งขันกับผู้แทนยาที่มีประสบการณ์ โดยมีโอกาสเพียง 1-5% เท่านั้นที่ผู้แทนยามือใหม่จะได้ดูแลผลิตภัณฑ์ลักษณะนี้

วิสัยทัศน์บริษัทและการจัดสรรทรัพยากร

ในมุมมองของวิสัยทัศน์บริษัทและการจัดสรรทรัพยากร ผลิตภัณฑ์แต่ละตัวมีแนวโน้มที่จะเหมาะกับผู้จัดการหรือผู้แทนยาที่แตกต่างกัน

–ผลิตภัณฑ์ Z: มีแนวโน้มสูงที่จะเป็นที่ต้องการของผู้จัดการที่มีประสบการณ์ เนื่องจากจุดแข็งที่มีอยู่แล้วอาจไม่จำเป็นต้องใช้ความพยายามด้านการขายและการตลาดมากนัก จึงมีการแข่งขันสูงในการเลือกผลิตภัณฑ์นี้

–ผลิตภัณฑ์ Y: มีส่วนแบ่งตลาดถึง 50% ซึ่งบ่งชี้ถึงการยอมรับจากลูกค้า อย่างไรก็ตาม ความสำเร็จอาจจำกัดอยู่ในบางกลุ่ม เช่น แผนกเดียว จึงจำเป็นต้องมีการวิเคราะห์เพิ่มเติมเพื่อหาแนวทางขยายโอกาสในอนาคต

–ผลิตภัณฑ์ X: ได้เปรียบจากภาพลักษณ์บริษัทและความสัมพันธ์กับลูกค้า อาจเหมาะสำหรับผู้แทนที่ถนัดด้านกลยุทธ์การขายและการตลาดที่เน้นลูกค้าเป็นศูนย์กลาง แต่ศักยภาพในระยะยาวถูกจำกัดด้วยการแข่งขันจากยาสามัญและประสิทธิภาพที่ต่ำกว่า

แล้วเพื่อน ๆ ล่ะคะ…เมื่อได้ทราบโปรไฟล์ของข้อมูลของผลิตภัณฑ์  X ,Y และ Z ถ้ามีโอกาสเลือกผลิตภัณฑ์มาดูแลด้วยตัวเอง ผลิตภัณฑ์ไหนที่คุณจะเลือก?

ความสำคัญของการวิเคราะห์ Sales analysis

เพราะการเลือกผลิตภัณฑ์โดยไม่มีการวิเคราะห์อย่างละเอียดอาจนำไปสู่กลยุทธ์ที่ไม่สอดคล้องและการสูญเสียทรัพยากร ด้วยเหตุนี้จึงมี 3 คำถามที่จำเป็นต้องตอบได้ ต่อการวิเคราะห์ยอดขาย (Sales analysis) ดังนี้ค่ะ 

1.Where are we now? – เราอยู่ที่ไหนในตอนนี้?

ไม่ว่าเราจะทำหน้าที่ใดในบริษัทก็ควรเข้าใจตำแหน่งของบริษัทในปัจจุบันที่อยู่ในตลาด ไม่ว่าจะเป็นผู้นำ ผู้ท้าชิง หรือผู้เล่นใหม่ในผลิตภัณฑ์ เช่น ผลิตภัณฑ์ Z ที่มีส่วนแบ่ง 50% แสดงถึงตำแหน่งผู้นำ ส่วนผลิตภัณฑ์ Z ยังอยู่ในช่วงเริ่มต้น

วิเคราะห์ปัจจัยภายใน (Look In)

-Product Profile และ Pipeline: ผลิตภัณฑ์ที่มีอยู่ในปัจจุบันและผลิตภัณฑ์ที่อยู่ในแผนพัฒนาในอนาคต

-ประวัติยอดขาย: การวิเคราะห์ยอดขายในอดีตเพื่อระบุแนวโน้ม

-จำนวนลูกค้าและช่องทางการจัดจำหน่าย: การประเมินฐานลูกค้าและประสิทธิภาพของช่องทางการจัดจำหน่าย

-กำลังคนและงบประมาณ: ทรัพยากรบุคคลและงบประมาณที่ใช้ในการขาย

วิเคราะห์ปัจจัยภายนอก (Look Out)

-ลูกค้า: ความต้องการและพฤติกรรมของลูกค้า เช่น โรงพยาบาลหรือแพทย์

-คู่แข่ง: ส่วนแบ่งการตลาดและกลยุทธ์ของคู่แข่ง

-นโยบายของรัฐบาล: กฎระเบียบหรือนโยบายที่ส่งผลต่อการจำหน่ายยา

-แนวโน้มของตลาด: เช่น การเพิ่มขึ้นของผู้ป่วยสูงอายุ หรือความต้องการยานวัตกรรม

การวิเคราะห์การขายและการจัดการผลิตภัณฑ์เชิงกลยุทธ์ไม่ใช่เพียงกระบวนการทางเทคนิคเท่านั้น แต่คือหัวใจของการตัดสินใจเชิงธุรกิจที่นำไปสู่การเติบโตอย่างยั่งยืนในอุตสาหกรรมยา ยิ่งในตลาดที่มีการแข่งขันสูง การเลือกผลิตภัณฑ์อย่างเหมาะสม และการวางกลยุทธ์ที่ตอบโจทย์ทั้งระยะสั้นและระยะยาว จึงเป็นสิ่งที่ขาดไม่ได้

2.Where we get there? – เราต้องการไปที่ไหน?

ผู้แทนยาควรกำหนดเป้าหมายที่ชัดเจนต่อผลิตภัณฑ์ตามโอกาสและวิสัยทัศน์ของบริษัท เช่น หากบริษัทให้ความสำคัญกับยาในกลุ่ม EENT หรือมะเร็ง (oncology) การลงทุนในยาเกี่ยวกับระบบทางเดินอาหาร (GI) เช่น ผลิตภัณฑ์ X อาจยังไม่สอดคล้องกับเป้าหมาย ดังนั้นการพิจารณาควรจะรักษาความเป็นผู้นำ ขยายส่วนแบ่ง หรือเข้าสู่กลุ่มใหม่ในตลาดตามวิสัยทัศน์ของบริษัท

3.How we get there? -เราจะไปถึงที่นั่นได้อย่างไร?

ทีมในบริษัทยาควรพัฒนาแผนกลยุทธ์ที่จัดการประเด็นสำคัญ โอกาส และปัจจัยสู่ความสำเร็จ 

เช่น สำหรับผลิตภัณฑ์ Y อาจต้องแก้ไขข้อกังวลด้านความปลอดภัยด้วยการพัฒนาโปรโตคอลการติดตาม ส่วนผลิตภัณฑ์ X อาจใช้ประโยชน์จากความสัมพันธ์กับลูกค้าและการมีส่วนร่วมกับ KOL (Key Opinion Leader)

ตรวจสอบให้แน่ใจว่าแผนสอดคล้องกับลำดับความสำคัญระยะสั้น ระยะกลาง และระยะยาวของบริษัท

การพัฒนาแผนกลยุทธ์

องค์ประกอบหลักที่แผนกลยุทธ์ผลิตภัณฑ์ยาต้องระบุ

ในการวางแผนกลยุทธ์สำหรับผลิตภัณฑ์ยาให้มีประสิทธิภาพนั้น จำเป็นอย่างยิ่งที่แผนจะต้องระบุถึงสามองค์ประกอบหลัก ได้แก่ ประเด็นสำคัญ (Key Issues), โอกาสสำคัญ (Key Opportunities), และ ปัจจัยสู่ความสำเร็จ (Key Success Factors) การพิจารณาองค์ประกอบเหล่านี้อย่างรอบด้านจะช่วยให้บริษัทสามารถบรรลุเป้าหมายทางธุรกิจได้อย่างยั่งยืน

1. ประเด็นสำคัญ (Key Issues)

ประเด็นสำคัญคือปัญหาหรืออุปสรรคที่เกี่ยวข้องกับผลิตภัณฑ์ ลูกค้า หรือคู่แข่ง ซึ่งจำเป็นต้องได้รับการแก้ไขเพื่อลดความเสี่ยงและปรับปรุงผลการดำเนินงาน ตัวอย่างเช่น

• ปัญหาที่เกี่ยวข้องกับผลิตภัณฑ์: ข้อกังวลด้านความปลอดภัยของผลิตภัณฑ์ Y ที่ต้องมีการบริหารจัดการ
• ปัญหาด้านลูกค้า: การยอมรับผลิตภัณฑ์ในกลุ่มลูกค้าที่จำกัด ซึ่งบ่งชี้ถึงความท้าทายในการขยายฐานผู้ใช้
• ปัญหาด้านคู่แข่ง: การแข่งขันที่รุนแรงจากยาสามัญสำหรับผลิตภัณฑ์ X ซึ่งส่งผลต่อส่วนแบ่งการตลาด

การระบุประเด็นเหล่านี้อย่างชัดเจนจะช่วยให้ทีมงานสามารถวางแผนรับมือได้อย่างมีกลยุทธ์

2. โอกาสสำคัญ (Key Opportunities)

โอกาสสำคัญคือพื้นที่สำหรับการเติบโตและสร้างความได้เปรียบให้กับผลิตภัณฑ์ การมองเห็นโอกาสเหล่านี้จะช่วยให้บริษัทสามารถขยายธุรกิจและเพิ่มส่วนแบ่งการตลาดได้ ตัวอย่างเช่น:

• พื้นที่การเติบโต: ส่วนแบ่ง 50% ของผลิตภัณฑ์ Y ที่อาจมาจากเพียงแผนกเดียว แสดงให้เห็นถึงโอกาสในการขยายสู่แผนกอื่น ๆ หรือกลุ่มลูกค้าใหม่
• โอกาสในการสร้างความแตกต่าง: การที่ผลิตภัณฑ์ C มีจุดเด่นด้านความง่ายในการใช้งาน สามารถนำมาใช้เป็นจุดขายเพื่อดึงดูดลูกค้าและสร้างความได้เปรียบในการแข่งขัน

การคว้าโอกาสเหล่านี้อย่างทันท่วงทีจะช่วยผลักดันให้ธุรกิจเติบโต

3. ปัจจัยสู่ความสำเร็จ (Key Success Factors)

ปัจจัยสู่ความสำเร็จคือจุดแข็งที่สามารถนำมาใช้ และกลยุทธ์ที่สอดคล้องกับความถนัดของทีมงาน ตลอดจนการสอดคล้องกับวิสัยทัศน์ระยะยาวของบริษัท ซึ่งเป็นหัวใจสำคัญของการดำเนินกลยุทธ์

• จุดแข็งที่สามารถนำมาใช้: ภาพลักษณ์ที่แข็งแกร่งของบริษัทสำหรับผลิตภัณฑ์ X หรือหลักฐานเชิงประจักษ์ที่สนับสนุนประสิทธิภาพของผลิตภัณฑ์ Y สามารถนำมาใช้เป็นแรงผลักดันในการทำการตลาด
• กลยุทธ์ที่สอดคล้องกับความถนัดของผู้จัดการ: การสร้างความสัมพันธ์ที่ดีกับลูกค้าสำหรับผลิตภัณฑ์ X หรือการนำเสนอข้อมูลเชิงลึกที่แม่นยำสำหรับผลิตภัณฑ์ Y ควรพิจารณาถึงความเชี่ยวชาญของผู้จัดการแต่ละคน
• การสอดคล้องกับวิสัยทัศน์ของบริษัท: ประเด็นสำคัญคือการจัดกลยุทธ์ผลิตภัณฑ์ให้สอดคล้องกับวิสัยทัศน์ระยะยาวของบริษัท ตัวอย่างเช่น หากบริษัทมุ่งเน้นที่ยาในกลุ่ม EENT (หู คอ จมูก) และ Oncology (มะเร็ง) การลงทุนในยา GI (ระบบทางเดินอาหาร) เช่น ผลิตภัณฑ์ X อาจไม่ได้รับความสำคัญเท่าที่ควร แม้จะมีศักยภาพในระยะสั้นก็ตาม
  • ผลิตภัณฑ์ X (ยาในกลุ่ม EENT) ที่ถูกวางแผนเชิงกลยุทธ์มานานกว่า 5 ปี แสดงให้เห็นถึงความมุ่งมั่นในระยะยาวต่อกลุ่มยาหลัก
  • การสร้างผลลัพธ์ระยะสั้น (quick win) ด้วยผลิตภัณฑ์ที่ไม่ใช่กลยุทธ์หลักเป็นไปได้ แต่ต้องบริหารจัดการภายในข้อจำกัดของงบประมาณเพื่อไม่ให้กระทบต่อลำดับความสำคัญหลักของบริษัท

ขั้นตอนปฏิบัติสำหรับการวิเคราะห์

เพื่อตอบคำถามสำคัญทั้งสามข้างต้น การวิเคราะห์ควรพิจารณาจากมุมมองที่หลากหลาย ดังนี้

1. มองภายใน (Look In): วิเคราะห์ข้อมูลภายในของบริษัท เช่น ผลการขาย งบประมาณ และความครอบคลุมการจัดจำหน่าย เพื่อระบุช่องทางที่สร้างยอดขายให้ผลิตภัณฑ์ X มากที่สุด
2. มองภายนอก (Look Out): ประเมินปัจจัยภายนอกโดยใช้กรอบการวิเคราะห์ เช่น PEST (Political, Economic, Social, Technological) หรือ 3C (Customer, Competitor, Channel) เพื่อตรวจสอบว่าคู่แข่งใช้ข้อกังวลด้านความปลอดภัยของผลิตภัณฑ์ Y อย่างไร
3. มองไปข้างหน้า (Look Forward): ศึกษาแนวโน้ม การเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมลูกค้า และวิสัยทัศน์ของบริษัท เพื่อประเมินว่าโอกาสในตลาดยาที่เติบโต 10% ต่อปีเหมาะกับผลิตภัณฑ์ Z หรือไม่

การรวบรวมข้อมูลและการหลีกเลี่ยงข้อผิดพลาดทั่วไป

• การรวบรวมข้อมูล: ควรใช้รายงานยอดขายภายในและแหล่งข้อมูลภายนอก เช่น DDD หรือ IMS ซึ่งให้ข้อมูลเกี่ยวกับขนาดตลาด ยอดขายคู่แข่ง และอัตราการเติบโต อย่างไรก็ตาม ควรตระหนักถึงข้อจำกัดด้านงบประมาณ เนื่องจากการซื้อข้อมูลที่ครอบคลุมอาจมีค่าใช้จ่ายสูงและไม่สามารถทำได้สำหรับทุกผลิตภัณฑ์
• การตั้งคำถามที่ถูกต้อง: ควรถามคำถามที่ตรงประเด็นเพื่อหาข้อมูลเชิงลึก เช่น “พื้นที่ใดที่ขับเคลื่อนการเติบโตของบริษัท?” “ตลาดใดที่คู่แข่งทำได้ดีกว่าเรา?” “ส่วนสนับสนุนหลักของเราคืออะไร?” และ “ปัญหาใหญ่ที่เรากำลังเผชิญคืออะไร?”
• การหลีกเลี่ยงข้อผิดพลาดทั่วไป:
  • การวิเคราะห์ข้อมูลมากเกินไป: หลีกเลี่ยงการวิเคราะห์ข้อมูลจำนวนมากโดยไม่มีเป้าหมายชัดเจน ซึ่งอาจนำไปสู่ข้อมูลที่ “รู้ไว้เฉยๆ” แต่ไม่ช่วยในการกำหนดกลยุทธ์ ควรเน้นข้อมูลที่ตอบคำถามหลักสามข้อเท่านั้น
  • การเพิกเฉยต่อวิสัยทัศน์ของบริษัท: การเสนอแผนที่ไม่สอดคล้องกับวิสัยทัศน์ของบริษัท อาจนำไปสู่การถูกปฏิเสธ เช่น การพยายามทำให้ผลิตภัณฑ์ X ซึ่งไม่ใช่กลยุทธ์หลัก เป็นผลิตภัณฑ์หลักของบริษัท
  • การมุ่งเน้นระยะสั้น: การเพิ่มยอดขายชั่วคราวอาจไม่ยั่งยืนหากคู่แข่งตอบโต้หรือทรัพยากรมีจำกัด ควรพิจารณาถึงความยั่งยืนในระยะยาวของกลยุทธ์

การวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ด้วย TOWS Matrix: พลิก SWOT สู่กลยุทธ์ที่คมชัด

TOWS กลาย SWOT ให้เป็นกลยุทธ์ที่ชัดเจน ทั้งในมุม “ใช้” จุดแข็ง ควบคู่กับจัดการจุดอ่อน และวางแนวรับของความเสี่ยงต่างๆ ได้ตรงจุด สร้างกรอบการตัดสินใจที่โฟกัสได้เร็วขึ้น ในแง่ของแผนการตลาดจริงและการจัดลำดับความสำคัญเชิงกลยุทธ์

เพื่อให้การวิเคราะห์ข้อมูลนำไปสู่การกำหนดกลยุทธ์ที่มีประสิทธิภาพ บริษัทบริษัทยามักใช้ TOWS Matrix ซึ่งเป็นเครื่องมือที่พัฒนาจาก SWOT Analysis โดย TOWS Matrix ช่วยในการกำหนดกลยุทธ์โดยพิจารณาความสัมพันธ์ระหว่างจุดแข็ง (Strengths) จุดอ่อน (Weaknesses) โอกาส (Opportunities) และภัยคุกคาม (Threats) เพื่อหาแนวทางในการเติบโตและแก้ไขปัญหา

การวิเคราะห์โดยจัดกรอบตาม TOWS จะช่วยให้กลยุทธ์ชัดเจนและตอบโจทย์ได้ครบทุกมิติขึ้นได้ค่ะ

TOWS Matrix ถูกใช้เพื่อวิเคราะห์สถานการณ์ของทีมขายในระดับที่ละเอียดขึ้น เช่น การวิเคราะห์โรงพยาบาลที่อยู่ในความรับผิดชอบของพนักงานขาย โดยพิจารณาปัจจัยต่างๆ ดังนี้

1. จุดแข็ง (Strengths): โรงพยาบาลใดที่มียอดขายสูงสุด หรือมีความสัมพันธ์ที่ดีกับลูกค้า เช่น หากยา A มียอดขายเป็นอันดับ 1 ในโรงพยาบาล X นี่คือจุดแข็งของทีมขายในโรงพยาบาลนั้น
2. จุดอ่อน (Weaknesses): โรงพยาบาลที่มียอดขายต่ำ หรือยังไม่สามารถเข้าสู่บัญชียาของโรงพยาบาลได้ เช่น ยา B มียอดขายต่ำในโรงพยาบาล Y
3. โอกาส (Opportunities): ปัจจัยที่อาจส่งเสริมยอดขาย เช่น โรงพยาบาลที่มีจำนวนผู้ป่วยสูง หรือมีแพทย์ในสาขาที่เกี่ยวข้องกับยานั้นมาก
4. ภัยคุกคาม (Threats): อุปสรรค เช่น นโยบายของรัฐบาลที่ส่งเสริมยาภายในประเทศ หรือการแข่งขันจากคู่แข่งที่มีผลิตภัณฑ์ที่แข็งแกร่งกว่า

ด้วยการจัดกรอบการวิเคราะห์ตาม TOWS นี้ กลยุทธ์ที่ได้จะมีความชัดเจน ครอบคลุมทุกมิติ และสามารถนำไปใช้ในการวางแผนการตลาดจริง รวมถึงการจัดลำดับความสำคัญเชิงกลยุทธ์ได้อย่างรวดเร็วและแม่นยำยิ่งขึ้น

การประยุกต์ใช้ TOWS Matrix ในด้านการขาย

 TOWS Matrix: ผลิตภัณฑ์ X, Y, Z

การวิเคราะห์ TOWS Matrix ในระดับนี้ช่วยให้ทีมขายเห็นภาพชัดเจนว่าโรงพยาบาลใดเป็นจุดแข็ง โอกาสอยู่ที่ใด และควรจัดลำดับความสำคัญในการแก้ไขปัญหาอย่างไร เช่น การมุ่งเน้นกลยุทธ์ SO (Strengths-Opportunities) เพื่อใช้จุดแข็งที่มีในการคว้าโอกาสที่มีผลกระทบสูงสุด หรือกลยุทธ์ WO (Weaknesses-Opportunities) เพื่อแก้ไขจุดอ่อนในพื้นที่ที่มีโอกาสเติบโต

เมื่อได้อ่านบทความนี้แล้ว เชื่อว่าผู้อ่านทุกท่านน่าจะมองเห็นภาพชัดเจนมากขึ้นว่า “การเลือกผลิตภัณฑ์” และ “การวางแผนเชิงกลยุทธ์” ไม่ใช่แค่การขายให้ได้ยอดในวันนี้ แต่คือการมองให้ทะลุไปถึง เป้าหมายของบริษัท และ ทิศทางของตลาดในอนาคต เพื่อให้ได้ผลลัพธ์ที่ยั่งยืนค่ะ

บทความนี้หวังว่าจะช่วยให้ผู้อ่าน เข้าใจหลักการวิเคราะห์ยอดขายและโปรไฟล์ผลิตภัณฑ์ในเชิงลึก
ได้เห็นวิธีเชื่อมโยงข้อมูลกับการวางกลยุทธ์ในแต่ละระดับของตลาด รู้จักใช้เครื่องมืออย่าง TOWS Matrix เพื่อวิเคราะห์จุดแข็ง จุดอ่อน และโอกาสอย่างมีระบบ

และที่สำคัญที่สุดคือ… สามารถพาบริษัทไปข้างหน้าได้อย่างไร
เพราะเมื่อเราเข้าใจโครงสร้างของการวิเคราะห์ยอดขาย เข้าใจจุดแข็ง-จุดอ่อนของผลิตภัณฑ์ และมองเห็นทิศทางของตลาดอย่างรอบด้าน เราก็จะสามารถวางแผนการทำงานได้อย่างมั่นใจ และเลือกผลิตภัณฑ์ที่เราพร้อมจะผลักดันให้เติบโตอย่างยั่งยืนได้ในที่สุดค่ะ